优化人力资源战略：人力资源管理助手如何赋能企业成功 (优化人力资源结构,提高人力资源效能)

在当今竞争激烈的商业环境中，拥有一个强大的、以战略为导向的人力资源部门对于企业的成功至关重要。人力资源管理助手 (HRMS) 可以成为赋能人力资源战略并帮助企业实现其目标的关键工具。

优化人力资源结构

HRMS 可以通过以下方式优化人力资源结构：

• 自动化流程：HRMS 可以自动化诸如招聘、工资核算和绩效管理等流程，从而节省时间并提高效率。
• 集中数据：HRMS 将所有相关人员数据集中在一个地方，为制定数据驱动的决策提供一个单一的事实来源。
• 简化合规性：HRMS 可以帮助确保合规性，并通过提供有关法规更新的警报和跟踪来降低企业风险。

提高人力资源效能

除了优化结构，HRMS 还可以通过以下方式提高人力资源效能：

• 提高招聘效率：HRMS 可以通过简化招聘流程、自动化候选人筛选并提高候选人体验来提高招聘效率。
• 改善员工发展：HRMS 可以提供学习管理和职业发展工具，帮助员工成长并提高技能。
• 提升员工敬业度：HRMS 可以通过提供员工反馈、奖励和认可机制来提升员工敬业度，并营造一种积极的工作环境。

HRMS 的具体好处

• 降低成本：通过自动化和简化流程，HRMS 可以降低人力资源管理的运营成本。
• 提高效率：HRMS 可以显着提高人力资源流程的效率，释放人力资源专业人员的时间用于更有战略意义的工作。
• 提升决策制定：通过提供基于数据的见解，HRMS 可以帮助人力资源专业人员做出明智的决策，从而优化人才管理策略。
• 增强员工体验：HRMS 可以通过提供自助服务门户、提高沟通和透明度来增强员工体验。
• 改善合规性：HRMS 可以帮助确保合规性，降低企业风险并提高对劳动力法律的遵守程度。

选择HRMS系统

• 企业规模和行业：选择一个适合企业规模和行业特定需求的系统。
• 所需功能：确定企业所需的关键功能，例如招聘、工资核算和绩效管理。
• 易用性：选择一个易于使用和导航的系统，以实现高采用率。
• 整合度：考虑与企业其他系统（例如财务和客户关系管理）的整合。
• 供应商支持：选择提供可靠支持和持续更新的供应商。

结论

人力资源管理助手 (HRMS) 是优化人力资源战略并帮助企业实现其目标的强大工具。通过优化人力资源结构、提高人力资源效能和提供具体好处，HRMS 可以赋能人力资源专业人员，让他们做出更明智的决策、提高效率并提升员工体验。在选择 HRMS 系统时，仔细考虑企业的需求和考虑因素至关重要，以充分利用这一转型技术带来的利益。

如何进行有效的人力资源管理

如何进行有效的人力资源管理管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。 作一个合格的管理人员是难的，对企业的中层管理人员，由于其地位的特殊性，要合格，似乎是难于上青天了。 然而为了企业的发展，蜀道再难，也还是要上的。 但是,路在何方？也许这句管理名言会给我们一点启示：“高层管理者，做正确的事 ；中层管理者，正确的做事；执行层人员，把事做正确。 ”中层管理人员进行有效管理，关键就在于：正确的做事。 那么，如何把事情做正确呢？我们可以简单地说，这依赖于中层管理人员责任的改变；技能和素质的改变；时间运用方式的改变；价值观的改变……这些都没错，但规矩太多了，就让人无所适从，就如同如果我们吃饭一味讲求科学饮食，最后就只有骨瘦如柴的份儿了。 所以，我弄斧到班门，简单地从以下四个方面谈谈，希望能够有所裨益。 1、找准自己的定位，界定好自己的职责。 管理者应该扮演的角色是什么？我们可以引经据典或者凭我们的直觉，说得天花乱坠，唾沫四溅。 但管理者首先应该是榜样。 管理者自身的行为,不仅影响着自身的工作效率,而且对下属起着潜移默化的作用,无形中教会了员工用怎样的方式和态度来对待工作。 我们总是抱怨属下是如何的顽劣，如何的缺乏创新意识……但是我们从来没有问过自己：员工为什么会这样？问题的根源出在那里？“强将手下无弱兵”，狮子带领的羊能够打败羊率领的狼，为什么？关键就在于，我们当领导的。 不合格的管理人员，会在有意无意间堵住了员工的嘴，束缚了员工的手，禁锢了员工们的思想，让员工言非所想，做非我愿。 一位老总说过这样一句话，我公司的员工都是好员工，没有员工们的任劳任怨，就不可能有公司的今天。 在管理学的论述中，也这样讲到：“只有不称职的领导，没有不称职的员工。 ”中层管理者人员，对下，代表公司，对上，代表员工，当公司出现沟通代沟、信任危机的端倪时，中层管理人员是否应该反思自己的工作是不是做到位了，是不是扮演好我们应该扮演的角色——榜样。 语言的苍白无力决定了身教总是胜于言传的。 鉴于中层管理人员地位的特殊性，这就要求我们必须做到以身作则,率先垂范。 其次，中层管理人员应该是员工意见的收集者和制度的完善者。 我总认为，制度的建立应该是一个“从下到上，再从上到下”的过程，是一个“从群众中来再到群众中去”的循环，只有开始，没有结束。 员工是制度的制定者，实践者和检验者。 中层管理人员则应该是员工反馈意见的收集者和完善者。 当一项制度推出后石沉大海了，中层管理人员对该制度的可行性不闻不问，不置可否，那么，他就应该是不称职的，属于在其位不谋其政，这样就会出现制度和操作两张皮的现象。 上下相互抱怨，却不知道问题出在哪里，而问题的出现，中层管理人员责无旁贷。 2、把握好管理的原则，补充足管理的营养 很多企业管理人员都会说：别告诉我过程，我只要结果。 这说明，企业经营者来说，最看重的是结果，结果比过程更重要。 管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。 但关注过程的前提是：关注结果。 我们打井，首先想到的肯定是，这儿有没有水源，其次才是怎样打的问题。 很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳，似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬；如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的业绩提高了多少，而是他多么地不分昼夜，多么地废寝忘食。 马不停蹄是好的，可如果你在狂奔的时候南辕北辙了，还是好的吗？所以，中层管理人员时时刻刻应当挂在心头的问题是：我的业绩呢？在合理合法的范围内，我们是不是可以说，业绩是根本，其他均为次。 企业需要的是“运筹帷幄决胜千里”的将军，不是“管家婆”。 虽然，一个团队元帅只有一个，但是，我们每一个管理者却可以像元帅一样思考，像士兵一样做事。 实践是最严厉的老师和最苛刻的裁判，能够走上管理岗位的人，肯定都是经历过惊涛骇浪的，是实践筛选出的弄潮儿。 但是，我们还是应该积极学习相关的理论知识的。 大家都知道，“坐而论道不如起而行”；我们也清楚，“纸上得来终觉浅，绝知此事须躬行”，更相信“大道无术”。 但是，理论是来自于实践并用于指导实践的，是前人们实践经验的结晶。 限于每个公司的实际情况不同，它不会直接教给你怎样做，但是它会间接教会你如何想。 我想，这就够了。 3、端正处事态度和辩证思维方式古人云，人言而无信不知其可，没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监督，一有机会，你管的事情就会出轨的。 好的管理者，就是要组织离了你照样转！作为管理者，我们如何建立信任？答案在你我的心里，在我们熟知的基本的做人准则中。 我们信任人，同时也应当要学会不让别人利用我们的信任。 滥用了你对他的信任，惩罚他，让他知道，我不是你想象中的那么软弱。 除此之外，我们没有更好的办法。 在以前的文章中我曾说过，辩证的思维方式的重要，对一个中层管理人员来说也一样。 如果在工作中分不清主次，把握不了重点，不善于从整体考虑问题，陷于琐事而不能自拔，那么，最后，累的是你，挨批的也还是你。 人，精力是有限的，好钢当然要用到刀刃上。 4、选用合适的人 培养好你的左膀右臂 组织运转不需要天才，企业管理不需要天才，一大群天才聚到一起，结果往往沮丧。 管理其实就是通过一群平常的人做出点不平常的事情来。 其关键问题是，如何让普通人发挥不同寻常的效率，而不是如何找到绝无仅有的天才。 明白这一点后，中层管理人员在用人的时候，就不必吹毛求疵，畏首畏尾。 小疵不能掩盖一个人的大醇，微瑕也不能藏匿一块玉的洁白。 我们在任用基层管理人员的时候，关键是观其行，听其言有时候倒是次要了。 一个人的才能、信仰和处事原则等，均可通过他的行动表现出来。 在一个团队里，如果听不到一点异响，听不到一点反对意见，那是不正常的。 水，在污泥塘里，不动不响，那是死的；在清江河里，汹涌奔腾，那是活的。 有一点逆耳的话在耳边响着，警钟常鸣，不见得就是坏事。 相反，如果自己现在的助手，从来就是百依百顺，踢一脚哼一声，你说太阳是方的，他就不敢说是圆的，这种选任就是不恰当的。 问题出在自己身上，因为员工是没有办法选择领导的，而领导却可以。 选用合适的人，培养好你的左膀右臂，让自己如虎添翼。

关于人力资源数字化转型，企业该怎么做？

人力资源管理数字化要回归本源，即组织能力建设。 现在的组织能力跟原来定义的组织能力本质区别在哪里？过去我们看企业，主要看它是不是管控型的，因为大多数中国企业的组织结构都比较复杂。 所以，如何做到集团管控、流程驱动、职能导向、技术平台支撑很关键。 但在数字时代，我们的关注点主要在这四个方面： 一、组织进化 围绕组织战略、业务需求，组织应该如何进化，并持续优化。 1、从管控走向赋能。 我们要从原来的管控型组织演变成赋能型组织，如何通过赋能去适应、响应一线市场和客户需求的变化，以及一线客户驱动倒逼组织进化的逻辑。 2、从竞争走向共生。 越来越多的组织从原来的竞争关系，逐渐演变成一种“你中有我，我中有你”的共生关系。 3、从分工走向协同。 内部组织要从原来的分工协作变成协同共生。 对组织而言，最重要的是打破内部的管理壁垒和突破外部的业务边界。 内部的管理壁垒是协同的障碍，外部的业务边界是影响商业模式创新的根本。 二、 业务导向的机制创新 1、围绕组织目标，找到业务痛点，进而形成机制创新；利用数字化的支撑，实现管理和业务上的线上线下完全同步。 2、员工参与管理结构重塑，赋能一线创造价值的员工。 机制创新的变化，主要体现在两个方面： （1）是以业务和数据驱动人才服务。 人力资源的数据远远多于企业内部管理任何一个领域的数据，其他领域的数据具有周期性，到了一定时间就消失了。 但人力资源的数据是全生命周期维护，从入职到参加培训，到相关的绩效评价，再到日常工作，甚至报销数据，都会保留着。 这些数据能否形成企业决策的基础？我们服务于员工，就是更好的服务企业。 解决员工关心的问题，就是解决客户关心的问题。 （2）是以组织能力为目标进行设计。 企业能否通过数字化工具，赋予一线创造价值的员工或者能够听得到炮火声音的人去做决策？这就要求信息足够流通，也要求企业建立一个机制给一线创造价值的人才赋能。 以一个国家电力投资集团的做法为例，主要包括四个方面: a.敏捷型人才适配。 在内部实时的、主动的推送一些新的岗位，而不是被动地发一个通告去找合适的人才。 b.数据驱动型人才规划。 把数据放在第一位。 c.互动式个性化人才培养。 在人才培养过程中，让员工沉浸式地参与进来。 d.智能化全方位员工服务。 全面实现员工事务线上化、自动化处理，实现员工触手可及的自助服务。 三、智能嵌入、数据赋能 1、全面收集人力资源相关数据。 挖掘数据之间的关系，绘制精准的人才画像，研发各类监测分析模型，为选人用人和业务工作提供支持。 2、利用智能化技术改造现有场景。 在智能招聘、离职分析、自助服务、人才共享、知识推荐、智慧教学、个性激励等方面 探索 创新，以管理服务手段的数字化推动人才队伍和用人方式的数字化。 四、数字化的人才发展 数字化技术改变了组织的商业逻辑，数字化转型是对组织战略的重塑或调整，执行组织战略的人才也需要被重新定义。 借助数字化技术在人力资源管理领域发挥的作用和趋势，运用“数字化的思维” 顺势而为，打造与组织战略相匹配的人才供应链、建立符合数字化人才的管理机制是人力资源管理部门从容应对数字时代人才管理挑战的必然选择。 1、人才吸引与招聘方面。 企业一方面需要打造具有知名度和美誉度的雇主品牌形象，吸引更多优秀人才；另一方面，数字时代人才招聘已经不再是机械性操作，人工智能技术帮助招聘人员自动筛选和甄别人员；视频技术、虚拟现实等面试技术，让候选人和招聘者更高效的沟通；利用大数据技术对标行业人才报告、薪酬报告等帮助领导更明确的进行人才决策。 2、员工学习与发展方面。 传统的基于流程与职能的学习管理系统（LMS），将向基于员工社交化和知识管理的学习管理平台转变。 企业学习与发展部门充分利用数字化平台特点，做好企业内部培训运营，打造学习型组织，为员工赋能。 战略转型，人才先行。 企业数字化转型，人力资源部门不应是被动的参与者，应是推动者引领者。 企业可以通过钉钉智能管理系统，实现人力资源数字化转型。 钉钉的智能人事系统可以为企业提供一站式人事综合解决方案，涉及HR日常工作的9大功能（请假，SSC，转岗，入职，离职，转正，花名册，晋升，员工关怀），全方位助力HR数字化工作管理模式。 这很简单啊，通过软件平台，把所有员工的信息与工作记录上传到平台上，然后在平台上对他们进行管理，这可以大大提高人力资源管理的效率。 国内大部分企业用的是钉钉。 现在基本每个公司的HR都会利用一些办公软件来帮助自己提高工作效率，但人力资源管理是蛮复杂，事情比较多的领域，所以越来越多HR会希望有一个软件能涵盖大部分功能，来保证工作的进行。 所以我觉得可以试试用钉钉，因为钉钉免费、功能齐全，可以在里面完成所有人力资源的管理工作。

如何做好一位人力资源的管理者？

人力资源管理者应具备的素质现代企业的人力资源管理的总趋势是以人为本，本着认识人、尊重人、开发人、激励人的观念，把人看成是一种重要资源来管理，当作一种资本来开发利用。 人力资源主管是战斗在第一线的基层管理人员，是人力资源决策信息的提供者，人力资源管理的这种变化与角色的扮演对人力资源主管的基本素质提出了很高的要求，它要求人力资源主管必须有过硬的人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、基本的工作能力，健全的心理素质与一定的人事工作经验。 人力资源管理的任务是选人、育人、用人、留人，人力资源管理的职能是调动各类员工的积极性和创造性，同时也必须运用劳动法规和劳动合同来规范人力资源管理活动，协调处理企业的劳资纠纷，从而求得人与事相适应，达到事得其人，人适其事，人尽其才，事竟其功的目的。 人力资源管理的功能越来越受到企业管理者的重视，许多公司逐渐走出了人事管理的误区，把人力资源管理看成是一种战略性的管理，并把人力资源经理或主管称为战略合伙人。 人力资源主管的角色助手和参谋角色人力资源主管在与上级的关系中，最主要、最直接的关系是你的老板，因为你要随时与他联系，就公司人力资源管理制度与政策、人事关系与问题的处理与他交换意见。 可以说，你在和他的关系上，扮演着助手和参谋的角色。 通常，为了公司的利益，在处理各种问题上，你完全可以做一名政策性、原则性很强的人力资源主管，而不必有是否会得罪老板的顾虑，更不应去做一个惟命是从、唯唯喏喏、不敢坚持正确观点和立场的“录音机”和“传声筒”。 需要注意的是，你应把握住提问题的方法和口气，以及找准提出不同意见的时机，让他感到你们针对这个问题的动机是一致的，只不过是看问题的角度和解决问题的手段不同罢了。 每一位老板都有自己独特的工作作风和生活习惯，这些你应善于在日常的工作交往中观察和掌握，这将有助于培养你和老板在工作中的默契与和谐。 服务者和监督者角色在日常工作中，一方面，人力资源部所管理的内容要通过各种职能部门贯彻下去，并通过各职能部门进行信息反馈，所以人力资源管理的服务功能决定了其他职能部门都是你的服务对象，你和你的部门同仁应树立良好的服务意识，为公司的发展向公司的员工提供优质的服务；另一方面，作为权力部门，还担负着各职能部门劳动与人力资源管理工作的检查和监督的任务。 人力资源管理工作是与人的利益联系极为密切的工作，群众性和敏感性极强。 所以，要帮助各职能部门主管正确理解公司各项人力资源管理制度与政策，并最终达成共识，避免出现政策与制度无法顺利贯彻下去的局面。 如果一旦产生意见分歧，应从大处着眼，力争“求同存异”，把矛盾冲突带来的不良影响减少到最低程度。 此外，需要强调的是，作为同是公司管理层的管理人员，齐心协力地为公司的发展作出贡献，不搞小圈子，是至关重要的。 记住：有损于公司形象的话不说，有损于他人形象的话不说，需要为员工保密的个人信息与资料不说。 自律者和示范者角色人力资源主管在管理直接下属的过程中，应该在要求自己严于律己，同时把律己的影响力辐射到周围，在本部门的所有成员中产生反响。 要让公司员工们感到，公司中每一位人力资源管理者既是一个组织中人力资源管理制度与政策的制定者，同时又是模范的执行者。 为了在部门中真正起到鼓舞作用、吸引作用、导向作用和榜样作用，你应注意以下几点：•要了解你的下属关心什么，干些什么，需要什么，并尽力满足他们的合理要求。 •要想赢得下属的尊重，首先要尊重下属，要懂得你的权威不在于手中的权利，而在于你的下属的信服与支持。 •要学会利用各种机会和方式使下属清楚：你知道他们干得好坏。 •做到从内心深处喜欢本部门所有的人。 切记：“信赖导致信赖，怀疑导致怀疑。 ”运动员与教练员角色人力资源主管对组织内部的全体成员而言，是组织利益的代表，其职责范围覆盖至对所有员工的管理。 这是与其他部门主管在职能范围方面的重要区别。 因此，在日常工作中，既要像运动员那样，和全体员工一起向着共同目标努力冲刺，又要像教练员一样，随时对员工给予指导和帮助，鼓励他们向终点冲击。 对此，成功的人力资源主管有如下八项体会：•要注意依靠大家办事，经常提醒自己：“我们”比“我”更重要。 •要知道被领导者总是以领导者的言行来决定自己的行为。 •首先不是去管理员工的行为，而是要争取他们的心。 •要让公司中每一位成员都对公司有所了解，逐步增加透明度，培养员工的群体意识。 •要设法不断强化所有员工的敬业精神，使其知道：没有工作热情，学历、知识和才能都等于零。 •如果下级都对你敬而远之，你将成为“孤家寡人”，因此要平易近人，和员工打成一片。 •要多和员工谈心，但最好以对关心和喜欢的事为话题，千万不要滔滔不绝地吹嘘自己。 •要严格做到组织目标和个人目标的统一，并努力把人们“导向”目标，因为员工看不到自己的前途，就没有干劲。 辅助决策角色以上的各种角色归纳为一种角色那就是辅助决策角色，人力资源主管所做的一切都是为决策服务的。 辅助决策的特点辅助决策的特点主要有从属性、实用性、超前性、协调性。 从属性辅助决策的从属性表现在人事主管要围绕领导的需要进行辅助参谋。 领导要对什么问题决策，人力资源主管就只能在该问题上提出建议，进行参谋，不能超越范围，更不能背着领导另搞一套。 从属性要求，凡是领导已决策的事情，首先是要服从，坚决执行。 为什么领导已经决策的事，首先必须服从？因为一个乐队只能有一个指挥，步调一致才能得到胜利。 深圳一家企业的总经理说过这样一句话，很能代表大多数决策者的心声，对执行者也是—个很好警句。 他说：“指挥最烦的是那些叫他干，他还没去就说不行的人。 你不干怎么知道不行!你去干了，行不通了，错了，责任是我的。 ”人们往往难以接受这种思维：“明明觉得错了，还去干，这不是不负责任吗?”持这种观点的人往往是忽视了自己的视觉盲点的存在。 同是一支笔，领导人上头往下看，是一个圆点，下属从旁边看是一支圆杆。 下属认为领导错了，往往不是领导偏差，而是下属因视角、高度、宽度、信息量等原因自己产生了偏差。 在执行的过程中，人力资源主管需要提供决策实施过程中的反馈信息，让领导掌握情况。 切记不能在任何场合对领导的决策加以非议。 在市场经济中，能坐在决策位置上的领导，绝大多数是有水平有能力、想把工作做好的，只要能及时把执行情况反馈给他们，他们自有分寸。 辅助决策者要做到及时、准确，恰到好处反馈情况也是十分不容易的，需要很高的水平和涵养。 实用性辅助决策，参谋意见不能停留在思想、观点、理论上，而要实用。 要从本地区、本行业、本单位及本部门实际出发，提出某一问题具体的实施方案、解决办法等，使领导能看到实实在在的东西，对决策起实际的辅助作用。 人力资源主管建议应该是有关键事例、有数据、有做法。 这叫“老总出思路，你出办法”。 超前性决策是着眼于未来的，要有一定的超前性。 辅助决策，同样需要有超前性。 人力资源主管要主动了解信息，包括系统信息和环境信息。 在掌握信息的基础上，要洞察、预测趋势，提出有关预测供领导决策时参考。 既然是预测，观念、思维就要具备一定的超前性。 协调性人力资源主管在发挥自身参谋作用的同时，还需要协调内部各部门的关系。 决策前后，都需要积极协助领导开发单位内各系统的人力资源，形成整体效应，达到“人心齐，泰山移”的境界。 辅助决策角色的要求既然是辅助决策，人力资源主管就只能当参谋，不能越权作决断。 谋断，要在“谋”字上下功夫，为领导“断”提供充分准备。 参谋辅助时，人力资源主管绝不能越权去左右领导，要地位，但不能越位，也不能谋而不善，给领导出“馊主意”、帮倒忙。 “善谋多谋，谋准谋深”就是对人事主管的高要求。 为了达到这个要求，人力资源主管就不能只做事务性工作，只是工具、办事员，而要努力挖掘自身潜能，提高自己的业务水平、职业道德素质，注重研究实际问题，积极肯干，恰到好处地为领导当好参谋助手，成为领导的高参。 需要强调的是，辅助决策时，心术要正，方法要巧。 在领导意图与客观情况无法改变时，作为参谋助手要等待时机；在领导不听意见、建议时，切记不要多讲，明白自己仅仅是辅助的角色，没有多讲的必要；在领导已经决策的情况下，即使自己有充足的理由、更好的主意也不要讲，不要想着动摇领导以促其改变决定。 否则，就会有企图左右领导之嫌。 自我检验自己心术、动机是否纯正的有效办法是，看自己与上司是同忧同愁还是幸灾乐祸。 人力资源主管的素质要求人力资源主管的素质要求是由人力资源管理的任务、职能以及人力资源主管的角色所决定的。 现代企业中，需要人力资源主管具有多方面的知识，在理论和实践经验都拥有过硬专业素质，具体应包括如下修养素质、知识与能力。 过硬的人格品质人力资源主管的人格品质不应成为一个空洞的口号，它应包括两方面的内容：即政治修养与职业道德。 政治修养人事主管的政治修养一般包括以下内容：(1) 具有坚定的人生观和全心全意为员工服务的精神，时刻以企业的利益为重，不为个人或小团队谋私利。 (2) 有先进的理论水平和正确的世界观和方法论，坚持理论联系实际的作风。 (3) 要坚持四项基本原则，在思想上、政治上自觉地同国家保持一致。 坚定不移地贯彻执行国家的法律法规，敢于同危害国家及企业利益的行为作斗争。 (4) 事业心强，有朝气、有干劲、有胆识，为企业建设勇于探索，锐意改革，作出积极贡献。 (5) 思想解放，实事求是，尊重知识，尊重人才。 (6) 有优良的思想作风和严格的组织纪律，谦虚谨慎，公道正派，作风民主，平易近人。 职业道德人力资源主管的职业道德的基本要求是：(1) 爱心：爱职业。 爱员工、敬重领导。 (2) 责任心：认真做好工作中的每一件“小事”。 人力资源管理工作事无巨细，事事重要，事事都是责任。 (3) 业务精益求精：时时、事事寻求合理化，精通人力资源管理业务，知人善任，用人有方，追求人与事结合的最佳点。 (4) 具有探索、创新、团结、协调、服从、自律、健康等现代意识。 (5) 树立诚信观念。 诚信乃做人做事之本。 合理的知识结构人力资源主管必须具备合理的、广博的知识，其知识结构应是“金字塔”式的，基础知识是塔基，相关知识是塔身，而塔尖则是专业知识。 人力资源主管的知识结构如图1所示。 人事管理是需要经验积累的，而以上书本知识则是经验的总结，是间接经验。 间接经验来自于书本中总结的规律、准则和分析与解决问题的方法、手段。 这些前人总结的宝贵经验和创造的精神财富是通过后天的学习和培训获得的。 这些知识的获得，使人事主管建立起合理的知识结构成为可能。 那么，作为人力资源主管，起码应掌握哪些领域的知识呢?专家们认为，对人力资源管理工作有益的主要的知识领域大体如下：•哲学，探索人类特性和人类行为的本质。 •伦理学，处理和解决道德观念和价值判断问题。 •逻辑学，讨论推理规律和原则。 •数学，描述数量、体积、系统之间的精确关系。 •心理学，研究个人意识和个人行动的现象。 •社会学，研究人类群体的形式和功能。 •人类学，研究自然、环境同人类社会和文化形态之间的关系。 •医学，所有分支都旨在保障人类的健康。 •历史学，以记载和解释以往事件为主旨。 •劳动法学，调整劳动关系及与其密切相关的一些社会关系。 •经济学，旨在对有限资源的各种竞争的用途作出最佳选择。 •管理学，研究对有组织的人员的灵活领导。 •组织行为学，提高管理人员的能力，促使管理者达成近期和远期目标，并使他们所管理的人的目标也同时得以实现。 一位人力资源主管对上述知识掌握多少才合适呢？早期，追溯到一二个世纪以前，不掌握多种知识，就不算受过教育。 一般来说，企业管理者都堪称是具有多种技能和广博知识的人。 后来，逐渐进入专业化的时代，人们若想在每一个内容浩瀚的知识领域变成专家，就不得不花费全部的精力和时间。 然而，哲学家仅仅有时间从事哲学，医学仅仅有时间研究医学，管理者的精力则局限在企业，等等。 但是近几年来，似乎又有一个复归的趋势，即向着专业化的研究之间必须加强协作的方向发展。 管理学家、社会学家、经济学家、数学家等等，开始携起手来合作，以解决人的问题了。 先进的人力资源管理观念先进的人力资源管理观念主要是“管理观念”和“价值观念”的转变。 先进的人力资源管理观念，强调提高员工的素质与能力，具体包括下述管理观念的转变。 (1) 指导思想的转变：由“对工作负责”，“对上级负责”到“对工作的人负责”。 (2) 管理方法的转变：由“教你如何”，到“叫你如何”，再到“引导你如何”。 (3) 管理手段的转变：由管理者的“中心指挥”变为“中心导向”。 (4) 管理组织的转变：由下属的“参与管理”到“共同肩负责任”。 (5) 管理职能的转变：由“组织、控制、指挥、协调”到“育才为中心，提高人的素质为目的”。 (6) 管理环境的转变：由“简单”、“缓慢”到“复杂”、“多变”。 (7) 管理者自我意识的转变：由“上级比下级高明”到“下级的具体专长和具体能力应高于上级”。 (8) 管理内容的转变：由“简单的任务完成”到“建设高情感的管理场所”。 (9) 管理目标的转变：由追求“一般”到追求“卓越”。 (10) 管理效果的转变：由“差强人意”到“主动精神”。 尊重人才，尊重知识，是现代的价值观的核心，为了确立起这一个新的价值观念，必须丢掉以“长(官)者为尊”的核心的旧的传统价值观念。 切实做到“不唯上，不唯书，只唯实”的处事准则。 人才使用原则(1) 用其所长：用人所长，容其所短，把人才放在最能充分显示其才能的岗位上，智者尽其谋，勇者尽其力。 (2) 用其所愿：在服从工作需要和服从分配的前提下，尽可能与个人的意愿、兴趣、特长结合，力求个人自身价值的实现和企业的发展目标相统一。 (3) 用当其时：珍惜人才的使用年限和最佳年龄。 打破论资排辈、求全、平衡、照顾的束缚，大胆破格破例录用辈分小、资质好的青年人才。 对业绩卓越、时代感强、身体健康的人才，即使到了退休年限，经审批仍可延期任用。 做领导的要保护积极做事的人，保护那些有干劲、有棱角、锋芒毕露的人。 成功的人往往是个性很强的人。 个性强的人，干得多，说得多，错得自然也多。 只要能保住他，要尽量保住他。 只要不是原则问题、道德问题，而是个性特征问题，如冒失、自认第一、易得罪人等，只要不影响大局，就应给予保护。 先进的人力资源管理方法人力资源管理应走向制度化、规范化，必须摒弃那些凭经验的随意性的管理方法。 人力资源主管应掌握以下人力资源管理的先进方法。 任务管理法通过时间运作研究确定标准作业任务，并将任务落实到人，这样一个组织中的每一个人都有明确的责任，按职责要求完成了任务，就付给一定的报酬。 任务管理法的基本要求是规定组织中每一岗位人员在一定时限内完成任务的数额。 也就是平常说的全额工作量。 科学管理和经验管理的区别，不在于是否给组织的成员分配任务，而在于所分配的任务的质和量是否过了科学方法计算得来的，用科学方法去计算任务的质量要求，就必须进行时间和动作研究。 任务管理法的最明显的作用在于提高组织的效率，而提高效率的关键又在于科学地作时间、动作的研究。 权变管理法权变管理法的基本点可概括如下：“组织及其管理的权变观认为，组织是一个由分系统所组成并可由可识别的界线与其环境系统分开来的系统。 权变观不仅探索了解组织与组织环境之间的相互关系，而且了解分系统之内和各分系统之间的相互关系，从而得出变化因素的关系模式或构图。 它强调组织的多变特性，并力图研究组织在变化的条件下和在特殊的情况中如何进行经营管理。 各种权变的最终目标是提出最适用于具体情况的组织设计和管理活动，”这就说明，权变方法是以组织的系统理沦为基础，是组织系统理论在管理实践中的运用。 权变理论指出了管理人员作选择时至关重要的四个因素：① 组织中人员的性格；② 任务和技术的类型；③ 组织的经营活动所在的环境；④ 组织面临的变化和不确定程度。 大多数研究，都是针对后三个因素进行的。 运用组织管理的权变方法，首先要求我们要善于“诊断”组织和环境的特点。 根据组织和环境的特点来确定组织的目标，并调整组织结构，协调组织活动，使组织能适应环境的变化而存在和得到发展。 法律管理法组织管理的法律化只有通过法律制度才能贯彻和落实，因为组织管理的显著特点之一是法律管理。 《企业法》对于从法律保护企业改革的成果；为推进企业深化改革提供法律依据；理顺政府与企业之间、企业与企业之间以及企业内部各方面关系；从法律上确定企业的法人地位和厂长(经理)的法人代表地位，以及加强企业组织管理，充分挖掘企业潜力，具有重大意义。 运用法律手段进行管理，重点的是按《企业法》和《劳动法》等法律法规的要求，明确企业享有的权利和承担的义务。 经济手段法经济手段是指按照客观经济规律的要求，运用经济手段调节各方面的经济关系，以提高企业经济效益和社会效益的管理方法。 在实际工作中，使用的经济手段有税收、价格、利息、工资、奖金、罚款、经济责任和经济合同等。 运用这些经济手段，调节各方面的经济关系，有利于调动各级组织和广大群众的积极性，有利于提高工作效率和效益。 经济手段法的实质是贯彻物质利益原则，使各级组织和个人从经济利益上关心自己的工作成果，积极主动地开展有各项经济活动，实现管理目标。 各种经济手段的使用，都有一定的环境和条件要求，在使用过程中，要对经济环境和经济条件进行分析，不能硬性规定，不能机械搬用。 定量分析法定量分析方法已越来越普遍地被运用到企业的组织管理中。 定量技术最重要的作用是，迫使管理人员以明确的形式表述一个问题。 基本的工作能力仅有合理的知识结构，先进的人力资源管理理念，对一个人力资源主管来说是远远不够的，是否能胜任此工作，还必须具备大量的直接经验，这些直接经验体现于基本的工作能力之中。 人事主管的基本工作能力有写作能力、组织能力、表达能力、观察能力、应变能力、交际能力。 写作能力写作是人力资源主管的基本任务，人力资源部门的规章制度、文书通告等大多出自人力资源主管之手。 所以写作能力是人力资源主管的基本功。 符合人力资源工作要求的文字写作本身就是人力资源工作的有机组成部分。 人力资源主管写作任务的范围是比较广泛的。 可能有制度、通告、新闻稿件、公共关系简报、信函、致词、演讲稿、有关公告、祝贺卡上的祝贺语等。 人力资源主管应是一名写作高手，在写作的文字中不仅要能够准确表达意思，而且也要能准确地表达态度和情感。 简单来说，人力资源公里的文字写作不仅要符合一般的写作要求，而且也要符合人力资源工作的要求。 (1) 内容要真实准确。 人力资源管理工作的基本原则之一就是“真实”。 人力资源主管在进行文字写作时，一定要反映真实的情况，让事实说话。 (2) 立场要公正。 既不能偏袒组织的利益，也不能迎合公众不正当的要求和情趣，人事主管要客观公正地反映情况。 (3) 形式要多样。 人力资源管理工作的文书，大多是干巴巴的公文，但也有洋溢着善意，向员工传递友好的情感慰问信等。 涉外单位如宾馆等单位的人力资源主管，还应有较强的外语表达能力。 以下为提高写作能力的轻松方法：在进行写作前得作一番仔细的检查。 这一步无须花费你的脑力，但必须给予关注。 •在检查写作之前先把它暂时放一边。 •校对写作时要一边阅读，一边圈出错误。 校好一份人事文字至少要重复一次这两步。 有些人则需要重复三到四次。 •删去无关紧要的文字。 •不要写错人名。 •使用规范的书写语。 •不要生造句子。 •使用俚语和缩写应视情形而定。 •写作之前要明确思想。 •写主动语态句子，不写被动语态句子。 组织能力人力资源主管的组织能力是指人力资源主管在从事人力资源管理活动过程中计划、组织、安排、协调等方面的活动能力。 人力资源主管的组织能力包括以下内容：(1) 计划性。 人力资源管理活动是要有计划的，不仅要明确为什么进行，进行什么和怎样进行，而且还要知晓先做什么，后做什么。 只有明确了这些，人力资源管理活动才能有条不紊地顺利进行。 否则将陷入杂乱无章的境地。 (2) 周密性。 要保证人力资源管理活动成功，就要对方方面面的问题考虑周全。 作为人力资源管理不仅要重视大的方面如活动的内容、形式，而且对一些细小的方面如员工的接待、环境的布置、仪表、仪容、穿着服装等均应引起足够的注意，不要因为细节方面的失误而破坏总体效应。 （3）协调性。 一项人力资源管理活动并不是少数几个人力资源职员的事，而是需要各方面的配合和支持。 所以组织能力强的人力资源主管也应是一个协调关系的专家，调动积极性的高手。 争取各方面的帮助，把人力资源管理工作做好。 表达能力作为经常要和各方联系的人力资源主管，具有较强的交际能力是很必要的。 你可能要借助报告、信件、演讲和谈话来表达自己的看法；你可能会用微笑、点头、拍肩膀来激励手下的员工，通过各种方式向他表明你已经看到了他所取得的成绩；你也可能需要不失时机地安慰失望者和悲伤者，让他们充分体会到你言行中所表达出的支持和关怀。 善于与人交流永远都是人事主管必备的素质。 请注意，在进行交流表达时，必须学会用积极的说话方式，这样有助于改善态度，更有力地影响周围的人。 为了改善日常用语，专家们建议，你不妨说话时做如下改变：观察能力人力资源主管的观察能力是人力资源主管在人力资源管理理论的指导下，对周围的人和事从人力资源主管角度予以审视、分析、判断的能力。 人力资源主管观察能力的强弱对于人力资源管理工作的效果和组织的人力资源管理状态来说至关重要。 人力资源主管的观察能力可以从三方面表现出来：(1) 对周围的事从人事管理的角度予以审视。 人力资源主管的头脑中应有一根人力资源主管意识的弦，把周围发生的事与维持良好的人事关系结合起来。 (2) 对周围的事从人力资源管理的角度予以分析，人力资源主管应能准确地分析周围所发生的事件的前因后果，能够从此预测出人力资源管理发展的趋势。 (3) 对周围的事从人力资源管理的角度予以判断。 人力资源主管应能对周围的事或现象给组织的人力资源管理状态所带来的影响作出正确的判断。 人力资源主管若是能做到上述几方面，那么他的观察能力便是强的，便会有利于人力资源管理工作的开展。 应变能力人力资源主管的应变能力是指人力资源主管在遇到一些突发性的事件或问题时的协调和处理能力。 人力资源管理工作的内容有时是多变，因而对于人力资源主管来说，要具备较强的应变能力也成为从事人力资源管理工作的基本要求之一。 在人力资源管理工作上，应变能力强不是指一般意义上的化险为夷，保证员工不受伤害，而是指人力资源主管在遇到突发性的问题并着手解决时，使自己的工作对象——员工也不受到伤害，始终与员工处在良好的关系状态上。 人力资源主管的应变能力应包括这样的内容：(1) 遇事不慌张，从容镇定。 应变能力首先要求的是遇到突如其来的事或问题，不可惊慌失措，而要保持镇静，迅速地寻找对策。

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