优化员工绩效：简化人力资源流程的人力资源管理助手 (优化员工绩效考核管理体系)

优化员工绩效：简化人力资源流程的人力资源管理助手引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要优化员工绩效才能取得成功。传统的人力资源流程往往繁琐且耗时，妨碍了绩效管理的有效性。人力资源管理助手 (HRM Assistant) 应运而生，旨在简化这些流程，释放人力资源专业人士的时间，让他们专注于更具战略性的任务。人力资源管理助手的好处简化的人力资源流程为企业带来了众多好处，包括：节省时间和资源：自动化任务可以节省从绩效审查到薪酬管理等任务的时间。提高准确性：通过消除人为错误，可以提高绩效数据和报告的准确性。增强可访问性：云端基于的平台可以从任何设备随时访问员工记录。简化合规性：助手可以帮助跟踪绩效目标和法律合规性要求。提升员工体验：直观的界面和自我服务工具可以提高员工的参与度和满意度。简化绩效考核管理绩效考核是绩效管理的关键组成部分。人力资源管理助手可以简化此流程的各个方面，包括：目标设定：助手可以根据角色和部门定制目标，确保目标与组织目标一致。员工和经理可以在平台上协作设定和跟踪目标进展。持续反馈：助手提供一个中央平台，用于分享定期反馈和进行对齐。经理们可以通过自定义反馈模板轻松提供有意义且及时的反馈。绩效审查：助手会自动生成绩效审查，基于实时反馈和目标进展。经理和员工可以在审查前审查和讨论评估，促进透明度和问责制。发展计划：基于审查结果，助手可以生成个性化发展计划，帮助员工提升技能和达到目标。助手还可以跟踪培训和发展计划的进展。薪酬管理薪酬管理是绩效管理的另一个关键方面。人力资源管理助手可以简化以下流程：薪酬设定：助手可以根据角色、业绩和市场数据，帮助设定公平合理的薪酬。可以存储和管理员工薪酬信息，实现集中化和安全的访问。奖金和激励：助手可以根据绩效目标，自动计算奖金和激励。员工可以跟踪自己的收入，提高透明度和满意度。合规性合规性是人力资源管理中的重要考虑因素。人力资源管理助手可以帮助：法律合规性：助手可以跟踪绩效目标和法律要求，例如绩效评估和更新。定期报告和审计可以帮助确保合规性。内部政策合规性：助手可以自动执行内部政策，例如员工缺勤和纪律程序。员工可以访问清晰的政策和程序，促进问责制和公平性。实施人力资源管理助手实施人力资源管理助手需要仔细计划和执行。以下步骤可以帮助确保成功的实施：1. 评估需求：确定组织中绩效管理和人力资源流程的具体需求。 2. 选择合适的解决方案：研究不同的助理并选择最能满足需求的解决方案。 3. 获得利益相关者的支持：确保高层领导、经理和员工都了解并支持实施。 4. 配置和定制：根据组织的需求配置和定制助手。 5. 培训和支持：提供全面培训，并提供持续支持以确保采用率。 6. 监测和评估：定期监测助手的影响，并在必要时进行调整。结论人力资源管理助手是优化员工绩效的强大工具。通过简化人力资源流程，企业可以节省时间和资源，提高准确性，增强可访问性，简化合规性并提升员工体验。通过仔细的计划和执行，企业可以利用人力资源管理助手释放其人力资源团队的潜力，并提升整体绩效管理体系。

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如何做好公司绩效考核体系

绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。 它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息，并作出相应指引来使组织的目标得以实现。 ” “绩效考核是绩效管理的基础和手段，也是绩效管理的必经阶段。 没有经过绩效考核阶段是不可能到达绩效管理阶段的。 ”绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，对于人力资源管理来说是非常重要的。 而绩效考核体系，需要随着管理工作的不断深入，适时的进行改进，方能有效地支持企业的整个运营。 确切的说，如果没有针对性的绩效改进，就谈不上什么有效地的绩效体系建设，谈不上所谓良好的绩效管理了。 有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。 目前，我们公司正在进行本年度的绩效考核，同时也在对整个2013年的绩效情况进行全面的总结。 通过总结，发现2013年的绩效考核存在诸多问题，并且迫切需要在2014年进行改善。 很显然，员工绩效的好坏，并不是仅仅取决于某一个因素，而是受到多个主观、客观因素的影响。 也正因为如此，需要我们认真分析、仔细研究，抓住主要因素，具有针对性的进行改善，才能够让绩效管理工作更接“地气”。 我们现在正从技能、机会、激励、环境等四个方面入手，查找症结所在，为下一步的绩效体系改善做出明确导向。 2014年我们将重点从以下几个方面率先做出改进与完善。 1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。 绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。 针对目前公司各部门“不给力”的状况，明年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。 同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。 2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。 绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。 下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新进行明确定位，明确各方的主要工作职责。 要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管理流程》，制定《绩效改进管理流程》，以保障绩效计划顺利实施，并形成良性循环。 3、完善绩效管理系统，调整绩效计划内容。 一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。 而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。 尤其是申诉与处理，几乎没起作用。 针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。 通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。 因为绩效计划具有指导和监督的双重作用，而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，从而在很大程度上也就失去了这两种作用。 所以，必须进行修改、调整与完善。 对于此，我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。 4、加强绩效管理辅导，推动绩效计划有效实施。 绩效管理的关键在于实施。 之前的绩效管理中，我们对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是很不好，基本上处于“例行公事”的状态。 下一步我们将从以下三方面来重点整改与完善：（1）强化绩效沟通。 要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈；（2）注重信息收集。 要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题；（3）加大干预力度。 要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。 为确保绩效计划顺利有效的实施，我们将根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工《绩效表现追踪表》，确保整个绩效管理过程的扎实有效。 5、科学调整绩效指标，确保考核内容精炼有效。 对于我们的绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。 明年我们将根据公司实际情况，在进行科学分析的基础上，针对“缺陷”，从如下两方面做起：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。 在考核内容上，我们主要在权重、考核频率的设定上存在明显的不足。 那就是“一网打了满河的鱼”。 导致考核内容不能有效地反应出实际状况。 下一步我们将根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分，认真分析研讨，并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同，实行差异化对待，合理制定考评权重、考评周期。 同时要尽量细化和行为化。 目前，我们在绩效管理中存在的最大问题是：比较重视财务指标和经济指标，比较重视当前能够快速见效的指标，而往往忽略了类似创新等长期指标。 还有重要的一点就是：当初制定之时是根据公司战略来做了，而随着市场的变化，公司战略会不断修正，战略调整了，绩效管理工作却没有相应地进行修正，没有跟上公司发展变化的步伐，从而导致了严重脱节（我想，许多公司都会和我们一样，或多或少的存在这个问题吧）。 因此，下一步我们将在确定KPI时，注重战略导向，并确保各类关键绩效指标的平衡。 要运用管理大师德鲁克的目标管理思想，注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调，注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配，以确保工作目标的实现。 明年我们将在绩效管理以及确定KPI过程中，结合使用BSC方法来进行。 另外，计划引入主基二元法，在有利于绩效改善的同时，更使绩效管理尽可能的“简约”化。 6、打破固有模式，针对性选择绩效考评方法。 2013年我们的绩效考评方法还都是沿用以前的“大通套”、“一揽子”工程，没有针对性的进行科学的选择，这也是导致目前考核“成效”比较差的主要原因。 鉴于此，2014年我们将本着最能体现公司目标和评估目的、正面引导、公正客观、节约成本、实用性强、易于执行等原则来科学研究确定考核方法。 将针对不同的部门、职位，选择不同的方式方法。 要把相对评价、绝对评价、描述等方法，恰当的运用到公司的绩效考核中，确保考评方法切实有效，真正能够有力支撑绩效考核工作。 7、健全绩效反馈机制，发挥绩效面谈真正作用。 绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。 如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。 说的难听一点：整个绩效管理过程也就成了“败绩”。 在之前的分享里我已说过，因为我们是典型的家族企业，管理人员的自身素质水平相对较低，在这方面我们做的可以说是太“一般般”了。 因此，这一环节也就成了我们的“切肤之痛”，2014迫切需要全面整改。 绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。 我们将针对存在的不足，建立相应的制度，加强这方面的培训。 要从面谈前的准备开始，让主管人员、员工都明晰自身的责任，充分准确的做好每一次准备；要进一步明确绩效反馈面谈的原则；对面谈技巧进行强化训练。 尤其要针对典型的面谈情况，譬如：优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等，要通过实操演练、实战式培训，强化提高管理者面谈水平，确保绩效反馈面谈目的充分实现。 8、加大执行力度，确保考评结果应用落到实处。 绩效考评结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，对企业的管理，尤其是人力资源管理，起着举足轻重的作用。 因此，可以这样说：“绩效考评结果如果不能有效地服务于企业的管理活动，必将失去考评的意义和价值。 ”在这方面，我们之前做的要用“差得远”来表述。 因此，如何有效的运用绩效考评结果来干预公司的管理，提升公司绩效，并且不断改进，形成良性循环，是2014必须改善的关键环节。 从明年开始，我们将从绩效改善、职业管理、职位变动、培训发展、行为引导、奖酬分配等方面率先加强绩效考评结果应用不利的整改。 要“伤筋动骨”、动真务实，让员工真正看到、感受到绩效管理带来的“好处”。 同时，要根据员工工作绩效情况，帮助员工制定《绩效改进计划》《个人发展规划》，将绩效结果应用、绩效改进工作落到实处，最大程度的激发员工工作激情，刺激工作业绩提升，从而以绩效管理有力推动公司发展，实现员工与公司的和谐共赢。 总之，当今绝大多数企业都在实行绩效管理，进行绩效考核。 只要一说起管理，就首先会说到绩效。 尤其是那些年轻有为的管理者和所谓“很专业”的HR们更是滔滔不绝的拿绩效来说事……说起绩效那可真是大有学问啊！到底“辑”的什么“效”？是“己” “急”“挤”，还是“疾”“棘”“迹”？是“忽悠”？是“成绩”？还是“败绩”？这确实应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。 实际上，绩效管理是一项非常难做的工作，大家一直都处在探索中。 可以毫不避讳的说：至今也没有一家企业或一个人敢说自己的绩效管理是做得非常好的。 因此，如何揭开绩效管理的神秘面纱，摒弃冠冕堂皇的外衣，让绩效管理真正回归管理的本质，有的放矢、紧接“地气”、扎实有效，真正使其成为企业管理的“最有效”工具，应该是我们人力资源管理者们努力的方向！

如何优化企业绩效管理

导语：绩效管理是人力资源管理的一个核心内容，但目前不少国有企业的绩效管理仍然存在不少误区。如何对员工绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题，我们应从管理观念上入手，让绩效考核体系在企业的整体管理环境中发挥优势，以使企业的管理体系形成正态发展趋势。

如何优化企业绩效管理

1.企业绩效管理普遍存在的问题分析

1.1绩效管理中出普遍出现的问题

从指标体系设计、绩效过程监控、绩效考核评价、绩效反馈、绩效管理工作的管理应用五个方面分析，企业在实施绩效管理的过程中面临以下问题：

1.1.1绩效管理流于形式，系统性不强

目前大多数企业无法做好绩效管理的每个步骤，有些企业将绩效考核简单等同于绩效管理，缺少绩效计划、绩效实施管理、绩效反馈等环节。而有些企业则过于重视形式，使得绩效管理只是流于形式的一个过程。

1.1.2忽视绩效沟通在绩效管理过程中的重要作用

绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，来实施一个双向式互动的沟通过程。有国际权威机构调查发现，企业绩效的提高，70%来源于企业内部的沟通和反馈。而大多数的管理者对绩效沟通重视不足，不少管理者认为绩效评估就是为员工工作表现和结果进行打分，填写绩效考评表，而反馈总是通过书面形式递交给员工，反馈的内容往往流于形式，写套话，内容模糊不准确。

1.1.3绩效指标体系无法切实服务于绩效管理

具体而言，在绩效指标建立的过程中，企业易出现如下问题：

①绩效指标分解不完全

绩效指标的层层分解是绩效管理的一个重要环节，绩效管理将企业的战略目标和经营目标分解到各个部门及各个岗位,明确各部门的工作职责和考核目标,然后将职责和目标合理分解到每个员工, 对每个员工的绩效进行管理、提高和改进。现在有许多公司绩效管理指标分解不完全，不明确，导致员工不清楚自己的绩效目标，不知道自己要干什么，从而对绩效管理的效果造成影响。

②指标过于简单，量化困难

大部分企业绩效指标不完备、与工作的相关性不强、主观性强、过于单一和量化困难等，造成绩效指标设计不科学。绩效指标中只有一些文字性描述，没有一个可以客观评分的标尺，从而导致结果不准确，员工对自己的绩效目标缺乏明确的认识。

2.如何优化绩效管理

本文认为,企业主要可以采取以下措施进一步优化绩效管理：

2.1建立和完善绩效管理体系

企业管理者应深化对绩效管理体系内涵的认识,不能简单将绩效管理等同于绩效考核，而应认识到绩效管理体系是由绩效计划、绩效控制、绩效考核评价、绩效反馈与面谈和绩效改进与绩效结果的应用这五个环节构成,把绩效指标层层分解至各个部门和各个员工,使部门及职工的工作目标与企业的战略目标联系起来,并将绩效指标和标准合理量化，从而保证绩效管理的可行性、科学性、公正性,进而有力地支撑绩效管理活动的成功开展。

2.2建立科学的激励机制

企业应当充分利用组织内部资源并且提高员工能力素质，激发员工主观能动性与积极性，最大限度地提高个人绩效，从而促进部门和企业绩效提升。建立激励机制要考虑企业员工成熟度，激励内容应当符合员工的真正需求。根据马斯洛需求层次理论，在满足员工低层次需求同时，也不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求等特征。

2.3建立先进的绩效考核方法

绩效考核在整个绩效管理循环中发挥着重要作用，如何进行绩效考核，是绩效管理的重点和关键。国内外学者和企业管理人员早已开发出了多种先进的考核方法， 如员工比较评价法、行为对照法、360度考核法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法等。企业应该根据自身特点，选择适合自己的绩效管理方法。在考核的时候应该结合部门和个人双方面的绩效成绩，并分配不同的权重。在部门考核方面应当以公司战略为出发点，激励部门工作;个人考核方面则侧重工作能力、表现和业绩，以业绩考核为主。

2.4加强绩效管理知识培训

企业的绩效管理出现问题的主要原因就是各级管理人员和员工缺乏绩效管理的技巧与技能。企业必须加大对绩效管理的培训力度，只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。培训的对象应当包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员和普通员工。培训的内容应当包括绩效管理的理念与技能、方法和工具。

总结

通过对组织中绩效管理普遍存在的问题的探索，我们发现：绩效管理在企业的发展中起到十分重要的作用，有效的绩效管理能够解决企业管理中的难题，促使企业管理绩效的提升，增强企业的竞争优势;糟糕的绩效管理反而会产生问题，降低组织绩效。只有通过不断研究与实践、探索与完善，真正建立起一套科学合理又具实践操作性的绩效管理体系，才能提高企业核心竞争力。

企业员工绩效管理体系研究

企业员工绩效管理体系研究

员工绩效管理体系是企业管理战略的重要组成部分，贯穿在企业管理的所有过程和方面，科学有效的企业员工绩效管理体系不仅是企业经营发展战略实施的重要基础，更是企业提升管理执行力的重要保证。以下是“企业员工绩效管理体系研究”，希望给大家带来帮助！

一、目前员工绩效管理存在问题

1.重经营轻管理

目前企业在员工绩效管理中，为了在日趋激烈的市场竞争中处于不败之地，过于强化业绩经营指标，弱化管理控制指标，这是不利于企业持续健康发展的。如果没有严格规范的内部管理作保障，企业业务经营就如同失去了僵绳的马，跑得再快的马也会偏离正确轨道，成为害群之马。

2.重个人轻团队

目前企业在员工绩效管理中，过于强调个人英雄主义，弱化了团队协作精神。试想在现代化企业中，任何一项工作都不是简单化劳动，而是团队协作才能完成的工作项目。在过于重视个人业绩考核，轻视团队协作考核的管理体系下，势必造成员工个人利益至上，缺乏团队合作精神，最终集体效益得不到保障，形成恶性循环。

3.重惩罚轻奖励

在目前企业的绩效管理体系中，大多是没有完成某项工作任务或某项经营指标的绩效考核得分扣减项，而较少主动完成某项工作任务或提出某项合理化建议的绩效考核得分增加项，这是重惩罚轻奖励的怪象。员工在正能量的绩效鼓励下应该比负能量的绩效惩罚下工作效能更能提高，而且正能量的绩效鼓励环境才能吸引人才，负能量的绩效惩罚环境只会流失人才。

4.重结果轻过程

目前企业绩效管理的实际操作中，大多绩效管理体系强调的是绩效考核结果，如为了在短期内达到某个企业经营目标量身定做，更多反映了领导意志，而忽略了被考核者的意愿，忽视了沟通反馈的环节和过程。一个科学有效的员工绩效管理体系，必须从群众中来，到群众中去，管理者闭门造车为企业目标量身定做的员工绩效管理体系，如果得不到大多数员工的认可，让大多数员工感受不到绩效管理的公平公正性，那只能是一纸空文，毕竟员工才是企业绩效的具体落实者。

二、员工绩效管理的定义

目前企业员工绩效管理中存在的问题，笔者认为是在企业人力资源管理工作中，管理者未能清晰地定义绩效管理，而将绩效管理等同于绩效考核。员工绩效管理是指采用科学有效的考评方法，对照企业工作目标或绩效标准，评定员工的工作职责履职程度、工作任务完成情况，并将考核结果反馈给员工的`过程。绩效管理不能等同于绩效考核：绩效管理强调的是过程和结果，绩效考核强调的仅为结果；绩效管理的目的是激励和发展，绩效考核的目的是监督和控制；绩效管理的重心是绩效与企业战略的关联度，绩效考核的重心是如何考核评价；绩效管理的流程为持续评估和沟通，绩效考核的流程为一次性考核。所以绩效考核是绩效管理中的重要环节，绩效管理是对绩效总体工作把控以实现企业发展目标的过程。

三、建立员工绩效管理体系的基本原则

1.业绩优先、规范管理原则

员工绩效管理须紧紧围绕企业战略规划，在突出企业价值贡献度的同时，强调合规管理的重要性，引导合规经营的价值理念，经营部门固然重要，但管理部门是支撑保障，不能顾此失彼，经营和管理同时创造价值，要科学合理地评价各类员工的价值创造和业绩贡献，建立导向清晰、激励有效的专业化员工绩效管理体系。

2.分级负责原则

按照科学绩效管理体系的要求，企业须结合员工所在岗位的特点，分类开展绩效考核评价工作，提高绩效管理的针对性。同时，按照员工岗位汇报关系，由各级管理者具体承担下级员工的绩效管理职责。

3.客观公正原则

企业须本着公开、公平、公正的原则开展员工绩效管理工作，从组织需要和个人需要的双向角度实现制度公平、操作公平和结果公平，客观评价被评价者取得的真实业绩，准确反映被评价者的努力程度、履职程度和价值贡献。

4.持续沟通原则

企业管理者须对辖属员工的绩效进行全过程管理，既要在绩效管理体系建立阶段全面征求员工的意见，更要根据员工各阶段绩效表现和工作业绩，经常与员工及时地正式或非正式沟通，帮助员工提升绩效，将改进提高作为绩效管理的根本目标，确保实现组织绩效和个人绩效的共同提升。

四、建立科学有效的员工绩效管理体系

1.定量定性相结合的指标管理

在企业员工绩效管理体系中，有两种重要的考核指标体系，一种是定量指标体系，一种是定性指标体系。定量指标可以体现企业经营业绩，具有简单明了、容易实施、约束力强的特点。定量指标非常客观、具体，能准确地反映工作成果，评价结果比较直观，一般适用于业务经营岗位。定性指标可以体现企业控制协调水平，需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果，一般适用于行政管理岗位。企业需在建立具体详尽的岗位分析的基础上，结合各类岗位特点，按不同比重科学设置定量定性指标组合，构建科学有效的绩效管理指标体系。

2.分类分层相结合的类别管理

企业的组织架构是以责任来分层的，分为高级管理层、中级管理层、基层管理层、普通员工层，在推动企业员工绩效考核工作时，要提炼出共性的、具有可比性的考核指标，对不同层级的考核对象进行考核，建立纵向分层次绩效管理体系。同时企业的岗位类别是以职种来分类的，分为企划人员、市场人员、营销人员、工程人员、行政人员等，在设计企业员工绩效管理指标时，要考虑到各专业人员的岗位特点，设计不同类型的绩效考核指标，建立横向分类别绩效管理体系。在纵向分层次绩效管理体系和横向分类别绩效管理体系双重结合下，构建科学合理的绩效管理分类体系。

3.部门岗位相结合的责任管理

部门职能绩效指标是衡量部门工作绩效表现的具体指标，是对部门工作任务完成效果的直接衡量方式，该指标为企业总体战略指标和经营目标的分解、部门应承担的职能等。员工岗位绩效指标是衡量某岗位员工工作绩效表现的具体指标，是对员工履行岗位职责能力的直接衡量方式，该指标为部门职能的承接和分解以及个人应该履行的岗位职责。在设计员工绩效管理体系时，应以岗位指标为主，辅以部门指标，建立个人团队相结合的绩效管理责任体系。考核和360考核相结合的方法管理企业管理实践中经常运用的绩效考核方法为KPI考核法和360度考核法，这两种考核方法各有利弊。KPI考核法即企业关键绩效指标考核法，是把企业战略目标分解成为可操作的工作目标工具，指标量化细致，目标性强，但量化指标评价需要提供大量数据支持，侧重于容易量化，容易搜集数据的业务经营类员工岗位考核。360度考核即全方位考核法，是将与员工工作发生关联的上级领导、同事、客户、下属员工都作为评价者来评价员工的工作表现，多角度考核，兼听则明，但对于一些数据很难辨别真伪，需要大量精力去分析，侧重于不容易量化，综合性较强，接触面较广的综合管理类员工岗位考核。所以在设计员工绩效管理体系中，业务经营类员工岗位考核以KPI考核法为主，辅之以360度考核法；综合管理类员工岗位考核以360度考核法为主，辅之以KPI考核法，构建切实可行的绩效管理方法体系。

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